前段時間富士康事件充斥各個媒體，當然了，我們對這13位**的員工，表示深切的遺憾。其實我不想談富士康，可是我發(fā)現(xiàn)全中國的討論都是錯的。你在媒體里面看到的所有關(guān)于責備富士康的事情，通通都是表面現(xiàn)象。其實根本不是一個簡單的富士康危機，它的背后黑手，才是這一切的根源，而它竟然逍遙法外而沒有受到輿論的制裁。你知道它是誰嗎？蘋果電腦。

我們把媒體所有的分析做一個簡單的摘要。**化管理是一切錯誤的根源。是這樣嗎？那么**里面是不是應(yīng)該有更多人**？可是我還記得我們很多企業(yè)家也是**出來的，包括郭臺銘本人。我以前也當過兵。我聽了這些富士康員工講他們所受的苦，這些90后、80后的人，講了這個苦之后，你知道我什么感覺？那還叫苦？你去當兵看看，你那些有什么了不起？我建議各位到建筑工地看一看，你會發(fā)現(xiàn)幾乎沒有80后跟90后的人，建筑工地通常都是50、60、70的人，為什么？我們年輕人已經(jīng)不去那里打工了。這是一個非?？杀默F(xiàn)象。80后、90后他們需要什么？需要一個光明的未來，需要一個更好的收入。他的父輩打工，為什么能夠每個月賺一千塊錢而忍受那么多的，包括**化管理的磨難呢？因為他有信仰，這個信仰不是對神的信仰，而是對他家庭的信仰。想想看，他打工是為了誰？為他老婆不要挨餓，為他80后、90后的子女能夠念書。農(nóng)一代這批人是我*敬佩的一批人，這一批人老是任勞任怨地干，沒日沒夜地干。你叫他加班他很高興，叫他**干8個小時他不爽，他*好**干12個小時，為什么？他可以多賺四個小時的錢來養(yǎng)家，養(yǎng)他的兒子，養(yǎng)他的女兒，養(yǎng)他80后、90后的子女。這批人，農(nóng)一代成為中國30年來經(jīng)濟發(fā)展*重要的推手，主力軍?？傻较乱淮灰粯恿?，同樣孕育出農(nóng)一代的工作環(huán)境，到了農(nóng)二代所給予我們的是大批量的**。-

我想透過現(xiàn)象看本質(zhì)，這種**化管理是誰造成的？是富士康嗎？還是你背后的黑手？請各位想想，你為什么會進行**化管理？因為你的背后的黑手，你的客戶是這么要求的。蘋果在任何時候都標榜自己是一家富有社會責任感的公司，而且蘋果規(guī)定，富士康必須關(guān)注員工的人身權(quán)利，確保他們有足夠好的工作環(huán)境，得到合理的報酬。但是我們發(fā)現(xiàn)，蘋果在盡一切的可能壓低富士康的利潤。為了壓縮成本，賺取更多的利潤，富士康只能加大員工的勞動強度以提高工作效率，所以必須進行**化管理來滿足蘋果的要求。所以實際上我今天想談什么？蘋果就是美國人虛偽的化身，蘋果才是造成80后、90后年輕人**的真正背后黑手，富士康只是它的工具。-

卡在員工脖子上的枷鎖——流水線

- 　我們一步步來談，到底多大程度是富士康的責任？多大程度是蘋果的責任？Apple在06年上半年的銷售量是850萬臺，同比增長61%，收入超過了100億美金。蘋果賺了這么多的錢，那我請問你，富士康賺了多少？每一個Apple它只拿到4美金而已，其他99%的錢都是蘋果賺走了。4美金當中包括什么？電費、設(shè)備費用跟材料費用，全部都在里面了。人工成本，是蘋果根據(jù)生產(chǎn)廠家也就是富士康所在地深圳的*低工資乘上每件產(chǎn)品的*高工時這么計算的。不但人工成本富士康決定不了，包括原料、制造成本在內(nèi)，全部由蘋果決定。-

-  我想給你們提一個新的生產(chǎn)流程，叫做細胞式。這個案例在我的書上寫過，就在《思維》那本書里。我這里把一個*新的細胞式生產(chǎn)方式給各位介紹一下，它就是日本佳能所發(fā)展出來的細胞生產(chǎn)方式。細胞的話，很有彈性。到了復(fù)活節(jié)，到了圣誕節(jié)，客戶下單怎么辦？100個細胞一起工作。因為是十個人一組，而不是全部員工站在一條流水線上，一個都不能少，少了一個，流水線就得斷裂，就玩不下去，所以富士康你還是有前景的。怎么樣？這就是生產(chǎn)方式再**，你不要老是拘泥于過去流水線**管理模式。你看，細胞多么具有人性化！不是一個**化管理，而是加入更多人性因素。和流水線相比，它的利潤率、生產(chǎn)力竟然大幅提高，而且不是只提高百分之幾，是提高百分之幾十。--　　我們的OEM企業(yè)家能不能考慮在這樣一個非人性化、機械化、**化管理當中**思維？當然，**思維的重要方法就是來聽郎教授的課。我今天只是舉個例子，細胞式方式不但解決你的問題，同時帶來一個人性化管理，以人為本的OEM生產(chǎn)理念。我覺得這是我們企業(yè)家下一步應(yīng)該追求的。-

過去佳能采用福特的流水線。一個照相機過來，你安一個螺絲我安一個鏡片，這個兄弟這輩子每天安鏡片，那個人每天安螺絲。日本**率是很高的，因為太有挫折感，薪水又不高，工作又枯燥。你知道小日本*后想出什么呢？變成細胞式，放棄流水線。他們放棄多少？放棄16000米長流水線，改成什么？改成這種圓桌，叫細胞。十個人圍一桌，那很有意思的，這十個人圍一桌有什么好處？同樣的照相機就由這十個人做，而不經(jīng)過流水線了。不是你插一個螺絲我插一個鏡，不是的，而是咱們十個人邊做邊聊。照相機拿過來了，我插個螺絲，然后你放個鏡片。你去吃飯了，我?guī)湍阊b鏡片，我?guī)湍阊b另外一個皮帶。也就是每一個人每個工作都會，他不是只裝鏡片裝一輩子，而是整個照相機里面所有零配件他都會裝，為什么？因為這兩個哥們明天要生產(chǎn)了，請假三個月，我得幫他做三個月。也就是說，把這種流水線的機械化方式換成一個人性化的方式。而且這十個人什么都會做。整個照相機的每個零配件都會做。你以為很費時間嗎？你以為效率低嗎？他可以邊聊天邊做，效率高得不得了。今天你家兒子有沒有念書，高考考得怎么樣，考了500多分，那沒什么希望了；還有你媽媽*近怎么樣，買菜價格如何，大蒜價格有沒有升。邊做邊聊，發(fā)現(xiàn)效率奇高。高到什么地步？我念一段數(shù)字給你聽。1997年，佳能廢除了16000米長的流水線后，采用細胞式生產(chǎn)方式改造。1998年**年之后開始取得成效，勞動生產(chǎn)力平均提高了50%。不可想象吧？其中佳能集團在中國大連的工廠因為采用了細胞式生產(chǎn)方式之后，一年內(nèi)的勞動生產(chǎn)率提高了370%。公司的邊際利率潤由1999年的2%（也是富士康的邊際利潤率），提高到了2004年10%，升幅5倍之多。而且佳能每位員工的貢獻利潤在1999年到2000年單年內(nèi)升幅高達80%，2004年更是1999年的4倍。

必須給日本佳能一個正面的評價，那就是由日本人發(fā)明的細胞式的組裝，從一個機械化的組裝變成一個人性化的組裝，允許員工聊天，允許員工話家常，同時員工必須會所有的裝配。過去的話，整條流水線是不能請假的，所以在富士康也是一樣，是不能請假的，請假非常麻煩，因為你請假的話，你那個針誰插？你那個針不插上，整個Apple就不能用，所以都不能請假，你請假我要找個人替你，是非常麻煩的。這就是今天的富士康，理解我的意思吧。可是細胞式呢？無所謂。你請假沒關(guān)系，我?guī)湍阕鼍褪橇?，明天你再幫我做，因為我什么都?br>
而且公司只有一條流水線的話，你就得工作12小時，是不能斷的。你不能說流水線來一半吧，那不可以，流水線必須走完整個流程才能做出整個產(chǎn)品?？墒羌毎灰粯印Ｈ绻N量下跌怎么辦？我有100個細胞，我50個細胞做就好了，另外50個，放假算了。而流水線呢？不然就是零，不然就是100%?？墒且坏Q成細胞的話，很有彈性。到了復(fù)活節(jié)，到了圣誕節(jié)，客戶下單怎么辦？100個細胞一起工作。因為是十個人一組，而不是全部員工站在一條流水線上，一個都不能少，少了一個，流水線就得斷裂，就玩不下去，所以富士康你還是有前景的。怎么樣？這就是生產(chǎn)方式再**，你不要老是拘泥于過去流水線**管理模式。你看，細胞多么具有人性化！不是一個**化管理，而是加入更多人性因素。和流水線相比，它的利潤率、生產(chǎn)力竟然大幅提高，而且不是只提高百分之幾，是提高百分之幾十。

我們的OEM企業(yè)家能不能考慮在這樣一個非人性化、機械化、**化管理當中**思維？當然，**思維的重要方法就是來聽郎教授的課。我今天只是舉個例子，細胞式方式不但解決你的問題，同時帶來一個人性化管理，以人為本的OEM生產(chǎn)理念。我覺得這是我們企業(yè)家下一步應(yīng)該追求的。

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